• 部下の動機付けができていることを前提として、「部下の好奇心を駆り立てて、ワクワクさせ、部下が全力を尽くせるようにする」のが上司の役割である。ＧＥにおいても二〇一二年から、リーダーのミッションとして「イ 部下の動機付けができていることを前提として、「部下の好奇心を駆り立てて、ワクワクさせ、部下が全力を尽くせるようにする」のが上司の役割である。ＧＥにおいても二〇一二年から、リーダーのミッションとして「インスパイア」（鼓舞する）というキーワードを中心に据えている。ジャック・ウェルチ曰く、「従業員のエンゲージメントを何よりも優先しろ。企業規模の大小にかかわらず、どんな企業も、組織のミッションを理解し、それをどうやって達成するかわかっている、やる気のある従業員なくしては、中長期的に勝ち続けることは不可能だからだ」 …続きを読む
  Kentaro

  2020年01月26日
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• GEのクロトンビルでリーダーシップ研修を任されていた田口力氏によるものです。 「動機づけ(Motivate)」から「鼓舞する(Inspire)」に変えていく、「モチベーション」から「エンゲージメント」に変えていくことが重要 GEのクロトンビルでリーダーシップ研修を任されていた田口力氏によるものです。 「動機づけ(Motivate)」から「鼓舞する(Inspire)」に変えていく、「モチベーション」から「エンゲージメント」に変えていくことが重要なことであるということがよく分かります。さすがGEだって感じがしますね。 「世界基準の」○○という言い回しがよく行われていますが、最初から「世界基準の」と言われるよりかは、○○という理由でこんなやり方の方が優れているという言い回しにした方が納得はするんじゃないのかなと思いました。😅 …続きを読む
  Kiyoshi Utsugi

  2020年07月24日
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• 部下育成について多くのフレームワークやモデルを用いて分かりやすく説明されている。以下、メモ。優れたビジネスパーソンは成長曲線が非連続。仕事を通して一皮向けたレベルでなく変態(蛹→蝶のような)レベルの成長 部下育成について多くのフレームワークやモデルを用いて分かりやすく説明されている。以下、メモ。優れたビジネスパーソンは成長曲線が非連続。仕事を通して一皮向けたレベルでなく変態(蛹→蝶のような)レベルの成長を何度も経験している。修羅場の経験や、重要な他者との出会い、現業と間接部門間の異動が起因となる。できる部下、できない部下の能力差は実はほとんどない。能力の発揮を阻害する要因(恐れ)があるかないか、そこで差が産まれる。フィードバックは上司部下双方向で行い、客観的に描写的に事実をもとに行うもの。メモ書き切れんわ …続きを読む
  syu_bo

  2019年08月18日
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